کلاف سردرگم برنامه‌ریزی و عرصه مهجور عمل
1. اشاره
متن حاضر درآمدی است بر نقد فرهنگ حاکم بر برنامه‌ریزی و اجرا در نظام اداری کشور؛ از نهادهای سیاستگذار و حکومتی گرفته تا وزارتخانه‌ها، سازمانها و شرکتهای دولتی.
نگارنده در این نوشتار، به مقوله «حل مسئله» در سطحی فراتر از بنگاه‌ها و سازمانهای خصوصی نگریسته و قلمرو سیاستها، برنامهها و اقدامات ادارات حکومتی و دولتی را هدف گرفته‌است؛ در یک جمله، یعنی آنچه در نظام اداری کشور ساری و جاری است. از این رو بیش و پیش از آنکه به تبیین و تحلیل مکرر مدلهای تئوریک برنامه‌ریزی دامن بزند، این کار را به دلیل کفایت مقولات و مقالات، به سایرین واگذار کرده و سعی دارد فرصتی را برای تأمل در واقعیات برنامه‌ریزی و اجرا برای خوانندگان فراهم آورد.
در مورد منابع استدلالی، باید گفت آنچه در این نوشتار آمده، هرچند در بستر تحصیلات و مطالعات کتابخانه‌ای نگارنده شکل گرفته است، اما به یقین مشاهدات میدانی و اندیشه‌های نامکتوب، سهم بیشتر و بلکه غالبی را در مدون‌سازی این مباحث ایفا نموده است. البته اگر بخواهیم طبق عرف موجود، به نظرات و اندیشه‌های متفکران غربی نیز ارجاع دهیم، بخصوص در قرن 21 ام، نظراتی در حال طرح است که بر رویکرد محتوایی این نوشته صحه می‌گذارد. خوانندگان کنجکاو را ابتدائاً به جستجو در منابع معارف اسلامی درباب مشی مدیران و کارگزاران حکومتی و آنگاه به مراجعه به آثار جدید در مباحث مدیریتی دعوت می‌کنیم.
2. نکاتی برای تأمل
ابتدا به منظور درک ابعاد وضع موجود، به نکات زیر اشاره می‌شود:
1. انباشت سیاست و سازمان:
آیا کشور ما در میان کشورهای تازه‌صنعتی‌شده و درحال توسعه، در سیاستگذاری و برنامه‌ریزی کم‌سابقه است؟ مسلماً خیر. از سال 1327 برنامه‌ریزی کلان داشته‌ایم؛ قبل از انقلاب پنج «برنامه عمرانی 7 ساله» و پس از انقلاب چهار «برنامه توسعه 5 ساله». در یک مقایسه، کشور کره‌جنوبی، 10 سال پس از ایران برنامه‌ریزی‌های عمران و توسعه خود را آغاز کرده است!
از سوی دیگر، آیا تعداد وزارتخانه‌ها و سازمانها برای تقبل وظایف سیاستگذاری و اجرا در عرصه‌های مختلف، کم بوده است؟ به‌یقین خیر. هم‌اکنون 21 وزارتخانه و چندین سازمان بزرگ دولتی (بعضاً در حد و اندازه یک وزارتخانه) داریم. شوراهای عالی هم که بسیارند و شاید نتوان به فهرست تمام آنها دست یافت. بارها شنیده‌ایم که برخی شوراها در طول سال، ممکن است یک بار هم جلسه‌ای نداشته باشند! در یک مقایسه، کشور کانادا کمتر از 10 وزارتخانه دائمی دارد.
2. انباشت مدل‌ها و روشها:
آیا مراکز آموزشی و پژوهشی کشور، نسبت به اطلاع از آخرین دستاوردهای علمی دنیا در زمینه مدل‌ها و روشهای برنامه‌ریزی عقب‌ماندگی قابل توجهی دارند؟ به‌هیچ‌وجه. خوشبختانه در زمینه مباحث مدیریتی انبوهی از کتابها و مقالات ترجمه و تألیف‌شده در کشور وجود داشته و در کنفرانس‌ها و همایش‌های داخلی نیز سالانه ده‌ها مقاله علمی در زمینه تبیین و تحلیل و ترویج مدل‌ها و روشهای برنامه‌ریزی، تصمیم‌گیری، نظارت و ارزیابی ارائه می‌شود. افزایش روزافزون استقبال دانشجویان از گرایش‌های مختلف رشته‌های مدیریت، مهندسی صنایع و تاحدودی اقتصاد نیز مبین شکل‌گیری توانمندی‌های درخور آموزشی و پژوهشی در این زمینه است.
از سوی دیگر، در سازمانها و شرکتهای دولتی نیز شاهد تدوین و پیاده‌سازی انواع مدلهای مدیریتی، سازماندهی و بهبود سیستم‌های سازمانی هستیم. جالب آنکه یکی از نخبگان متبحر ایرانی که دارای مدارج علمی قابل توجهی بوده و به قول خود از طراحان مدل EFQM در اروپا می‌باشد، از این همه استقبال متخصصان، کارشناسان و مدیران داخلی از انواع مدلهای مدیریتی اظهار تعجب کرده و از آن انتقاد می‌کرد.[1] به‌راستی آیا آنقدر که در زمینه تبیین و ترویج مدلهای مدیریتی و حتی برنامه‌ریزی برپایه آنها در سازمانها و شرکتها اقدام کرده‌ایم، نسبت به عملی‌سازی و تشخیص میزان تناسب آنها با نیازها نیز اندیشیده‌ایم؟
3. بحران در هماهنگی:
امروز دیگر هیچ کارشناسی نیست که از وضعیت هماهنگی و اشتراک مساعی میان دستگاه‌ها و سازمانهای مختلف ننالد. این وضع هنگامی که حتی در اولویت‌های کشور نیز دیده می‌شود، شگفت‌انگیز است. ارباب‌رجوعی که تمام شرایط مورد نیاز سازمان الف را تهیه دیده‌اند اما کار آنها بازهم پیش نمی‌رود، آخرین توجیهی که می‌شنوند این است که «شما شرایط مورد نیاز سازمان ما را دارا هستید، اما سازمان ب در این زمینه هماهنگ نیست و نمی‌گذارد این کار انجام شود، باید بروید توافق سازمان ب را نیز بگیرید تا کار شما انجام شود».
در بسیاری از کشورها وزارت صنایع و بازرگانی یکی است، اما در کشور ما استقلال آنها از یکدیگر سبب شده است که یک وزارتخانه بیشتر بر تولید تمرکز کند و آن دیگری بر فروش. درنتیجه وزارت صنایع تمام تلاش خود را برای رفع موانع تولید بکار می‌گیرد، در حالی که یکی از مهمترین ابزارهای موفقیت بنگاه‌های صنعتی، یعنی تحلیل بازار و بازاریابی، در این وزارتخانه مهجور مانده است. از آن طرف وزارت بازرگانی بر طبل توسعه صادرات می‌کوبد و خود نمی‌داند چه صادراتی را باید هدف‌گیری نماید.
مشابه این مسئله در زمینه حمایت از طرح‌های اشتغال‌زایی جاری است. وزارت کار از ایجاد صنایع کوچک زودبازده حمایت فراوانی به‌عمل می‌آورد و از آن طرف وزارت صنایع با بحران افزایش نرخ ورود بنگاه‌های صنعتی کوچک در یک رشته‌فعالیت و درنتیجه کاهش صرفه‌های اقتصادی تازه‌واردان روبروست.
از این دست ناهماهنگی‌ها و بهتر بگوییم خنثی‌سازی‌ها آنقدر در میان نهادهای حکومتی و دولتی رواج دارد که جا دارد کتاب قطوری در این‌باره منتشر شود.
3. آسیب‌شناسی برنامه‌ریزی
1. هدف‌محوری یا سازمان‌‌زدگی؟
اولین اقدامی که معمولاً پس از طرح یک سیاست یا برنامه کلان جدید به ذهن مدیران کشور خطور می‌کند، ایجاد یک سازمان (اعم از ستاد، شورا، مرکز، و ...) برای فعالیت در این زمینه است. نفس این امر ایرادی ندارد، اما معمولاً و در اغلب موارد، فراموش می‌شود که آیا سازمانها و نهادهای موجود نمی‌توانند با اندکی تغییر رویه از عهده این سیاست و یا اقدام جدید برآیند؟ آیا به صرف ایجاد شورای عالی، ستاد، مرکز و مانند آن، طراحان این سیاست جدید کار را به سرانجام رسانده‌اند؟ چه بسا سازمانها و نهادهای موجود به دلیل اینکه در این زمینه، کارکردها و اقدامات آنها نادیده انگاشته شده، خود مخالف پیشبرد کار این سازمان جدید باشند و در مقابل آن سنگ‌اندازی نمایند.
همانطور که در بند قبل آمد، تعداد شوراها، ستادها، کمیته‌ها و غیره آن قدر زیاد شده که یک سیاست برای آنکه مصوب شود بایستی در چندین جلسه مختلف مطرح و به بحث گذاشته شود. از مرکز الف به سازمان ب و از آنجا به وزارت پ و آنگاه به ستاد یا شورای عالی ت برود تا بالاخره اگر چیزی از اهداف و مقاصد اولیه برجا مانده باشد، تصویب شود و دوباره برای اجرا این زنجیره را رو به پایین طی کند و به دستورالعمل اجرایی برسد و درنهایت اگر زمان از دست نرفته باشد و موضوع همچنان به قوت خود باقی باشد، اجرا شود. که صدالبته یا به اجرا نمی‌رسد، یا موضوع منتفی شده و یا حداقل موضوعیت آن کمرنگ شده است و اگر همه اینها نباشد، حتماً اهداف و مقاصد اولیه آنقدر در این جلسات متعدد تغییر کرده است که اگر مصوبات نهایی اجرا هم بشود، نتیجه آنی که باید می‌شد نخواهد بود.
آیا جا ندارد مسئولان و تصمیم‌گیران هنگام طرح یک تصمیم جدید، قبل از هر چیز به این بیاندیشند که آیا نمی‌توان این اقدام جدید را در دستور کار عوامل موجود قرار داد و از ایجاد سازمان خاص برای آن پرهیز نمود؟ آیا وقت آن نرسیده است که سازمان مدیریت و برنامه‌ریزی به آسیب‌شناسی جدی انبوه شوراها و ستادها و کمیته‌ها پرداخته و به مهندسی مجدد نظام اداری کشور اقدام نماید؟ البته به شرط آنکه خود برای انجام این کار، دچار سازمان‌بازی نشود!
2. تصمیم‌سازی یا جلسه‌بازی؟
اگر ترکیب فعالیتهای قریب به اتفاق مدیران و اغلب کارشناسان ادارات کشور، بررسی شود شاهد سهم منحصربفرد «جلسه» در این فعالیتها خواهیم بود. جا دارد مرکز آمار ایران، برای یک بار هم که شده به سرشماری «جلسات» برگزار شده در ادارات کشور طی حداقل یک ماه اقدام نماید.
کوچکترین مسائل برای بررسی و تصمیم‌گیری به «برگزاری جلسه» موکول می‌شود؛ جلسات مکرر و متعدد. مگر در جلسه چه اتفاق خاصی می‌افتد که اینگونه به ابزار اصلی در تصمیم‌گیری تبدیل شده است.
آیا در جلسات «اندیشه» می‌شود؟ آیا صرف برگزاری جلسه بدون انجام مطالعات کارشناسی لازم، به تبیین بهتر موضوع و روشن‌شدن ابعاد آن می‌انجامد؟ آیا نمی‌توان بسیاری از جلسات را با نظر‌خواهی‌های مکتوب چندجانبه آن‌گونه که در روش دلفی رایج است، جایگزین کرد؟
اگر بخواهیم برخی از انگیزه‌ها و اهداف واقعی از برگزاری جلسات را بیابیم، می‌توان به موارد زیر اشاره کرد:
· گرفتن موافقت جمعی از اعضا نسبت به تصمیم مأخوذه مدیر و درنتیجه موجه ساختن تصمیم
· شنیدن اطلاعات اعضا درباره یک موضوع، توسط مدیر تازه‌وارد
· موجه ساختن تصمیم از نظر «کارشناسی» به صرف رأی موافق اعضای جلسه با آن
· تنبلی مسئول ذیربط نسبت به مطالعات کارشناسی و واگذاری آن به تصمیم جلسه‌ای
· بهره‌گیری از سرعت عمل «تصمیم‌گیری جلسه‌ای» نسبت به «تصمیم‌گیری مطالعاتی»
· اطلاع‌رسانی نسبت به اقدامات خود و یا کسب اطلاع از اقدامات دیگران
· جا زدن از تقبل «فردی» مسئولیت مربوطه و واگذاری آن برعهده «جمع» حاضر در جلسه
· نشان دادن سخت‌کوشی در پیگیری موضوع براساس «تعداد» جلسات برگزار شده
· ........
همه اینها و بسیاری انگیزه‌های دیگر، مبین عدم اصالت «جلسه» و امکان جایگزینی ساده آن با روشها و ابزارهای دیگر همچون مطالعه، مکاتبه، اطلاع‌رسانی غیرحضوری، مطالعه سابقه موضوع، و غیره و نیز لزوم رعایت اصولی همچون شجاعت در تصمیم‌گیری و پرهیز از تکرار مکررات می‌باشد.
ریشه‌یابی این پدیده در این مجال نمی‌گنجد و شاید تسلط فرهنگ شفاهی بر فرهنگ مکتوب یکی از علل آن باشد.
3. کارشناسی یا توجیه‌گری؟
اگر ریشه بسیاری از سیاستها را که به ظاهر از میان حجم انبوهی از جلسات و رایزنی‌ها گذشته‌اند بکاویم، می‌بینیم ایده اصلی از یک کارشناس بوده است و مدیران به دلیل عدم تسلط علمی بر موضوع، صرفاً شاخ و برگ موضوع را کم و زیاد کرده‌اند. لذا جایگاه کارشناسان در سیاستگذاری‌ها غیرقابل چشم‌پوشی است. خوشبختانه واژه «کارشناسی» کم‌کم دارد به یک کلمه مقدس در ادارات کشور تبدیل می‌شود که به طور کلی می‌توان آن را امیدوارکننده دانست. اما نکات ظریفی در این زمینه مطرح است که بدانها اشاره می‌شود:
· معنای عملی اینکه «فلان موضوع باید کارشناسی شود» چیست؟ آیا صرفاً اظهار نظر یک نفر که عنوان شغلی‌اش «کارشناس» است می‌تواند کفایت از کارشناسی شدن موضوع نماید؟ چگونه است که نظر یک مجری باسابقه، «کارشناسی» تلقی نمی‌شود اما نظر یک به‌اصطلاح کارشناس هرچند کم‌سابقه، معیار تصمیم‌گیری می‌شود؟
· نظام کارشناسی تا چه اندازه بر «فرد» متکی است و تا چه اندازه بر «استاندارد و سیستم»؟ چرا از اهرم کلیدی «استانداردسازی» در ادارات کمتر استفاده می‌شود؟ چرا علی‌رغم وجود دستورالعمل‌ها و استانداردهای مکتوب، باز هم اغلب، نظر افراد بر آنها می‌چربد؟ چرا مقوله مهم مدیریت دانش و مستندسازی هنوز از تریبونها به صحنه عمل سازمانها وارد نشده است؟
· مدیران، خود، کی و چگونه واقعاً می‌اندیشند و تصمیم می‌گیرند؟ چرا شوخی یا جدی، از مدیر به‌تلخی به عنوان یک «ماشین امضا» یاد می‌شود؟ آیا این‌طور نیست که مدیران اغلب اوقات مفید خود را در جلسات و مذاکرات طی کرده و تأمل در سیاستها و اقدامات را به کارشناسان خود واگذار کرده‌اند؟
· کارشناسان تا چه حد دانش و تجربه خود را به‌روز نگاه می‌دارند؟ آیا خود آنها نیز دچار جلسه‌بازی و مذاکرات شفاهی ـ به جای مطالعات کتابخانه‌ای و میدانی ـ نشده‌اند؟ آنها تا چه حد واقعاً از حضور در تیم‌های چندتخصصی و استفاده از کارشناسان در حوزه‌ها و تخصص‌های دیگر بهره می‌برند؟
4. برنامه‌ریزی یا مدل‌بازی؟
همانطور که گفتیم هم‌اکنون انباشتی از مدل‌ها و روشهای تصمیم‌گیری و برنامه‌ریزی در سازمانها جاری و ساری است. در این زمینه نکات قابل تأمل زیر مطرح است:
· آنچه در طرح مدل‌ها کمتر مورد توجه قرار می‌گیرد، این است که آیا اساساً «مسئله» با «مدل برنامه‌ریزی» طرح‌شده تناسبی دارد یا خیر. مثلاً آیا هر مسئله سازمانی را می‌شود با «برنامه‌ریزی استراتژیک» حل نمود ـ که اینچنین شایع شده است ـ ؟
· اساساً بسیاری از مدلهای ارائه‌شده در دانش مدیریت در غرب «مکانیکی» است؛ بدین معنا که بیشتر صحبت از «گام‌ها و مراحل» می‌شود نه «جهت‌گیری‌ها و ایدئولوژی‌ها». به بیان دیگر اغلب مدلهای مدیریتی غربی به قالب می‌پردازند نه محتوا. مثلاً ابعاد «برنامه‌ریزی استراتژیک»، شامل تدوین چشم‌انداز، مأموریت، شرایط داخلی و خارجی، و ... برشمرده می‌شود و همچنین در این باره که هر یک از موارد چشم‌انداز، مأموریت، استراتژی وغیره چه ویژگی‌هایی باید داشته باشد صحبت می‌شود. آنچه اغلب مشتریان برنامه‌ریزی استراتژیک تصور می‌کنند همین است؛ غافل از آنکه نیاز واقعی آنها «محتوای برنامه استراتژیک» است نه «چگونگی تدوین آن».
· در مدلهای مدیریتی رایج در کتب درسی، آنجا هم که لازم است به محتوا بپردازد می‌گوید «اقتضایی» است و هرچه شرایط اقتضا کند همان مطلوب است!
· در فضای مشاوره‌های مدیریتی، اینگونه باب شده است که چنانچه مشاور کار خود را بر یک مدل تئوریک و مستدل قرار داده و گام به گام از آن پیروی نماید، یقیناً نتیجه کار مطلوب و ایده‌آل و علمی است. به عبارت بهتر، مهم آن است که مشاور یک «مدل» داشته باشد، اما مهم نیست این مدل چه نسبتی با واقعیت دارد و آیا نیاز مشتری در نهایت، برآورده شده است یا خیر. طبیعی است در فضای غلبه مدل‌زدگی بر پژوهشهای کاربردی، میزان اجرایی شدن یافته‌های مدل‌ها و نیز میزان موفقیت آنها در حل مسئله به فراموشی سپرده شود.
5. سیاستهای همیشه خوب:
«سیاست و راهبرد» در یک تعریف ساده باید راه را از چاه بنمایاند. یعنی همانقدر که می‌گوید «چه باید کرد»، باید نشان دهد «چه نباید کرد». در برنامه‌ریزی‌ها اغلب به بیان جملات همیشه خوب اکتفا می‌شود که گرهی را نمی‌گشاید. به بیان بهتر غالباً اهداف تبیین می‌شوند، نه مسیرهای مطلوب؛ تا چه رسد به تبیین مسیرهای انحرافی و بیراهه‌ها. بدیهی است چنانچه مسیرها واقعاً شفاف و تبیین شوند، آنگاه سیاستگذاران و مجریان به‌راحتی در معرض ارزیابی قرار گرفته و موفقیت‌ها و شکستهای برنامه‌ریزی آشکار می‌شود.
4. آسیب‌شناسی اجرا
در زمینه آسیب‌شناسی فرهنگ حاکم بر فضای اجرا در نظام اداری کشور، مطلب بسیار است و ما در اینجا به طور اجمالی به برخی آسیب‌ها اشاره می‌کنیم:
1. ویروس بیلان کاری و آمارسازی:
تمام فکر و ذکر مجریان دولتی، نه حل تمام و کمال مسئله، بلکه افزایش مقادیر کمی و آماری عملکردها است. از این رو معمولاً کیفیت حل مسئله قربانی کمیت آن می‌شود. مثلاً زمانی که یک سیاست جدید مطرح و در یک نمونه پیاده‌سازی می‌شود، قبل از آنکه فرصت دهیم این نمونه، به اصطلاح از آب‌وگل درآید و تمام ملاحظات و ظرافتهای آن در عمل معلوم شود، سریعاً دست به تکثیر موارد مشابه آن زده و تلاش داریم این سیاست جدید را در تمام حوزه مربوطه گسترش دهیم، هرچند دست و پا شکسته و غیرموفق.
بهتر است درباره سایر موارد حرفی نزنیم و خوانندگان را به مشاهدات خودشان درباره نظام اداری کشور ارجاع دهیم:
2. حاکمیت بوروکراسی‌های ویرانگر بر فضای اجرا
3. جای خالی ارزیابی و نظارت بر عملکردها
4. تسلط شاخص‌های کمی و آماری بر ارزیابی عملکردها
5. عدم مدون‌سازی دانش عملی و تجارب عوامل اجرایی و در نتیجه موازی‌کاری‌های مستمر
6. و ... .
5. جهت‌گیری‌های راهگشا
برای شکست این فرهنگ و یا اصلاح آن، چنانچه در همین فضای حاکم ـ که وصف آن گذشت ـ عمل نماییم، لاجرم بر وخامت مسئله افزوده‌ایم و نتیجه‌ای جز انباشت بادکنکی برنامه‌ریزی‌ها و اقدامات سست عملی در پی نخواهد داشت. بلکه کافی است خطوط کلیدی اصلاح این فرهنگ را که نقاط شکست‌خیز آن را هدف می‌گیرد، معین و مشخص نموده و بر ارزش و مطلوبیت آن در اندیشه و باور عوامل انسانی کشور در تمام سطوح، بیافزاییم. آنگاه به‌تدریج شاهد رشد یافتن نگرش‌ها و منش‌های مطلوب و رخت بربستن فرهنگ بیمار حاضر، از نظام اداری کشور خواهیم بود.
برخی از این خطوط کلیدی عبارتند از:
1. تمرکز منابع بر اجرا به‌جای افزودن بر تشتت برنامه‌ریزی‌ها:
به جای تعریف سیاستها، قوانین، برنامهها و دستورالعمل‌های «جدید»، بایستی اقدامات در حال اجرا غنی‌تر و عمیق‌تر شوند و این نیز در تدوین جزوات و اوراق نیست بلکه در صحنه عمل است.
2. کاستن از ستاد و افزودن بر صف:
روند فعلی انتقال افراد مجرب و کارکرده از فضای اجرا به فضای سیاستگذاری و برنامه‌ریزی ـ که ناشی از تعریف نهادها و سازمانهای جدید در برنامه‌ریزی است ـ باید معکوس و یا حداقل کنترل شود. به عبارت دیگر، از فربگی ستادها کاسته و خستگی را از پیشانی صف‌ها بزداییم.[2]
3. کاهش ضریب اهمیت مدل‌ها:
مدلهای تئوریک پر زرق‌وبرق که نتوانسته‌اند در صحنه عمل موفقیت خود را اثبات نمایند بایستی تقدس خود را از دست بدهند و صدالبته این وظیفه متخصصان و دانشگاهیان است که بر تنویر افکار و ترویج معارف مفید و اثبات‌شده به جای بازی با مفاهیم و الفاظ تمرکز نمایند.
4. ایجاد تیم‌های اجرایی به‌جای کمیته‌های برنامه‌ریزی:
ایکاش کمیته‌سازی و تیم‌سازی از فضای برنامه‌ریزی به فضای اجرا وارد شود. در این صورت شاهد شکوفایی بسیاری از سیاستها و برنامه‌های معطل‌مانده خواهیم بود. به عنوان نمونه سازمانهای متولی و ناظر در بخش صنعت، می‌توانند فرایند راه‌اندازی یک کسب‌وکار را از طریق تیم‌سازی میان نمایندگان خود سریع‌تر و آسان‌تر و در عین حال دقیق‌تر و کیفی‌تر انجام دهند. اقدامی که می‌توان از آن به «درنوردیدن مرزهای سازمانی» نام برد.
5. شکستن کمر بوروکراسی !
هیچ راه برون‌رفتی از معضلات بوروکراسی وجود ندارد جز شکستن آن. درغیراین صورت هر تمهیدی برای کاهش معضلات بوروکراسی، خود بر حجم و گستره آن می‌افزاید. مهندسی مجدد فرایندهای اداری، چنانچه در صحنه عمل بدان متعهد باشیم، می‌تواند راهگشا باشد.
6. غلبه دادن زمان و فرصت بر تدوین جزییات برنامه‌ریزی:
وسواسی که در مرحله تبیین و تدوین سیاستها و برنامه‌ریزی‌ها به خرج می‌رود، بایستی با تسریع در فرایند اجرا جایگزین شود.
7. تربیت کارشناسان چندمنظوره:
کارشناسان به جای آنکه در کنج واحدهای سازمانی و در پناه مدرک تحصیلی خود، گرفتار شده و به‌تدریج دچار فرسودگی دانش و تفکر شوند، بایستی دائماً در حال آموزش و پرورش قرار گیرند، نه آموزشی که بر حجم محفوظات آنها بیافزاید، بلکه تربیتی که آنها را متناسب با ضروریات «عمل» از قدرت «تشخیص» بیشتری برخوردار نماید.
6. لزوم واکاوی تجربه دفاع مقدس
جا دارد در این مقال، به برخی از دلایلی که در حد فهم نگارنده، علت موفقیت‌های قابل توجه دفاع مقدس هم در برنامه‌ریزی و هم اجرا بود اشاره شود:
1. شایسته‌سالاری عمل‌گرا، نه مدرک‌گرا:
معیار ارتقای فرماندهان، نه مدارک تحصیلی و آموزشی، که تجارب عملی آنها بود.
2. حضور طراحان در عملیات:
برنامه‌ریزان و طراحان عملیات جنگ، اغلب در همان عملیات شرکت می‌کردند و درنتیجه از نزدیک با واقعیات اجرا دم‌خور می‌شدند.
3. نظارت حضوری، نه دستوری:
نظارت در عملیات، عینی بود. چراکه هم فرماندهان و هم رزمندگان نسبت به ارزیابی عملیات پیگیر و حساس بودند. درنتیجه نیازی به بیلان کاری و آمارسازی نبود، واقعیات برای همه مشهود بود.
4. تسلط عملیات بر نقشه‌کشی نه بالعکس:
هرچند برای انجام عملیات نقشه‌کشی می‌شد، اما اغلب این نتایج عملیات بود که اهداف و مسیرهای بعدی را مشخص می‌کرد نه تصورات ذهنی طراحان.
7. نتیجه‌گیری
هرچند این نوشتار، درآمدی بیش نیست، اما در همین مجال اندک، می‌توان نتیجه گرفت که نظام اداری کشور، هم اکنون بیش از هر چیز نیاز به پالایش فرهنگی خود دارد و لاغیر. به عبارت شیواتر، «فرهنگ برنامه‌ریزی و اجرا» دچار معضلات جدی است و تا زمانی که این فرهنگ حاکم باشد، توسل به مدل‌ها و روشها و سازمان‌سازی‌ها راه به جایی نمی‌برد جز آنکه نظام اداری را آماده یک تحول و بلکه دگرگونی بزرگی نماید که چنانچه کنترل‌شده و آگاهانه پیش نرود، حداقل در کوتاه‌مدت آسیب‌های مادی و معنوی فراوانی وارد خواهد ساخت؛ کمترین این آسیب‌ها نفرت عمیقی خواهد بود که در نسل جوان و تازه‌وارد به عرصه برنامه‌ریزی و اجرا، از فرهنگ حاکم ایجاد شده و رو به تزاید خواهد گذاشت.
- ۹۴/۱۱/۱۵